不是他一個人有此憂慮。許多企業的高管都擔心無法很好地掌斗橘握目前所面臨的陌生動態變化――技術驅動的轉型、新的全球勢力版圖、監管要求的變化和社會責任方面的期望――每一項都帶來了接踵而至的新難題。假設我們的客戶熟悉領導力學者羅恩?海費茨(Ron Heifetz)的著作，他或許會把自己當前的困境形容為“第三類”問題。海費茨歸納出了負責解決問題的人會遇到的三種情境。有時候問題已知，答案也很明確。在這種情況下，人們找到的就是最佳實踐，用海費茨的說法，就叫第一類問題。有的時候，問題已知，但還沒找到答案。例如，公司可能認識到了必須加強自身的創新能力，但不知道怎么去做。最后是問題和答案均不明確的情況。在這種情況下，企業會痛苦、不安，但卻無法無法明確地找到癥結所在，以致無法通過分析而找出一系列可行的措施。除非管理者能設法理清頭緒并加以克服，否則第三類問題將會對公司構成阻礙。
兩個動態機制 在這種情況下，有能力認含嘩識到長遠、大規模的趨勢就成為了備受矚目的一種素質。強大的力量會不斷積聚，最終必然會沖破行業界限和公司邊界的桎梏。找出這些力量是能否了解和處理新出現的第三類問題的關鍵。這也是為什么德勤(Deloitte)會為客戶持續不斷地追蹤公司運營環境下的新現象的原因。這也是為什么在如今的諸多趨勢中，我們只關注了其中的七個。我們優先選擇了會對決定公司未來競爭地位最重要的兩個動態機制產生最大影響的趨勢。
我們把這兩大動態機制中的第一種叫做“拉近距離”。它包括組織用以了解、影響關鍵利益相關人(包括客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手和政府)且常常與之合作的所有新方法?！肮尽钡谋举|和界限長期以來一直不斷演變。一百年前，亨利?福特(Henry Ford)收購了采砂場和橡膠園以確保用于制造擋風玻璃和輪胎的原材料。如今的汽車公司當然不會覺得有必要進行這樣的垂直整合。取而代之的是，我們構建了復雜的供應鏈，靠的是“控制”而不是“擁有”。但這些情況現在也在變――其目標有時也被稱為“生態體系”或“價值網”，參與其中的單元共同創造價值，而對于彼此的正式控制則逐層減少。此時，公司的成功關鍵在于部署和盤活資產的能力，這里所提到的資產既不屬于公司，也不受公司控制，但卻承受著由公司施加的越來越強的影響力――這種影響力既依靠知識、洞見和關系，也同樣依靠合約和規則。我們認為在下一部分描述的前四個趨勢是最重要的“拉近距離”類趨勢。
我們視為根本的另一個動態機制是隨著全球化浪潮的展開和企業自身角色的擴展，企業日常議程的大幅拓展。我們在這里再一次看到了歷史的變遷。過去二十年間的歷史詳細記錄了發展程度較低的經濟體的崛起――但這一現象給經濟帶來的后果卻所知不詳。在這個躁動不安、彼此聯系日趨密切、透明度越來越高的世界里，企業的角色和職責也發生了巨大的變化。這些轉變以及它們所創造的關鍵機遇則被我們歸納為“范圍延展”――即下文中會提到的后四種趨勢。
“拉近距離”的四種趨勢 趨勢1：不一樣的客戶。 我們先來說因為令人目不暇接的科技創新而導致的客戶行為轉變。近年來已經出現了實時查價、每日交易、自行設計的獎勵計劃、基于手機的支付系統、隨處可見的評價網站以及社會化媒體所帶來的一切。在不久的將來，我們還會看到當日抵達的物流服務、社交購物和增強現實技術的應用。但是，技術上的突破只是這個故事的一部分。最令人驚訝的還是人們在購買行為的可塑性上的發現。神經學家經常對人腦因應對傷害或者新輸入的信息而“重塑”自身的能力感到驚訝。這種神經上的可塑性暗含了一個高明的市場戰略。消費者不僅會使用變化的工具，在更深的行為層面，工具也改變著消費者。
態度上的三種變化最為顯著。自主型客戶會被自助或自我服務的選擇所吸引。他們現在期待能隨時談銷行與任何地方的賣家進行交易，在不同的渠道上都能獲得無縫式體驗。而且，他們越來越多地依靠群體的智慧――更具體一點說，是得益于社會化媒體而造就的與其具有一定共性的群體。你可以看一下這個趨勢的其中一項指標――社交網站的日均訪客數從2007年的每月4，600萬次增至2011年的每月9，000萬次，而典型用戶每天在社會化媒體上的消費比例也從2007年的7.4%增加到2010年的14.4%。
趨勢2：規模悖論。 另一個即將來臨的趨勢是新一代基礎設施服務的發展，這一趨勢能有效地抵消大型企業相對小公司擁有的傳統優勢。
大型企業一貫憑借規模效益獲利。而另一方面，小公司的優勢則是具有更高的敏捷性。當公司以信息為基礎開展競爭時，這些優勢就體現在數據分析上。大公司有能力進行分析，從而得出更有價值的洞見。而小公司則可以把這種洞見更快地轉化為行動。隨著成本比傳統系統低20%的開源和云解決方案的出現，企業不需耗費巨資也能應用高級的分析解決方案。與此同時，Kaggle這樣的在線平臺可以讓能力強大的數據科學家按照指定的格式提供服務，從而讓公司能夠按照需要靈活地處理在人才方面的投資。過去對基礎設施的要求既已不復存在，現在的情況就變成了一個貌似矛盾的悖論：大公司在這些新資源上砸錢以增強敏捷性，而小公司則應用這些資源獲得虛擬的規模效應。
趨勢3：重新設計業務智能。 戰略決策曾經依賴的是領導者的經驗和直覺，近年來依靠的則是更客觀的企業和市場數據分析。但是，執行戰略的管理者也會在某一方面倍感挫折，因為其商業情報系統無力在變革發生時――例如競爭對手的動向、新的投資模式和利益相關人的行為變化――示警，所以他們根本就來不及進行響應。新的趨勢聲明能改變這種情況，靠的就是同時增強對內外數據的監控，以感知市場中剛剛出現的動向。
其中一個例子就是被稱作Grid IQ Insight的工具，這款由通用電氣公司設計的工具旨在挖掘社交數據――包括地理位置標簽和照片等附件，以搜索提到電力中斷的信息。該工具能幫助電力單位迅速找出和驗證服務問題，判斷應對所需的資源，并加速修復過程。這一工具的前景令人充滿期待，因為開發這種次世代的商業情報能力之后，各類公司就可以將以往隨著傳統預算周期進行的決策轉化為幾乎實時進行的決策。
趨勢4：著眼未來的合作關系。 政府和企業以前在截然不同的領域運作，解決的問題也迥然相異。在罕見的情況下也會出現例外，譬如大型的基礎設施建設項目由于成本或風險太高，任何一方均無法獨自承擔。近年來，人們越來越強烈地感覺到，許多社會問題――從全球變暖到恐.怖主義活動，從發動戰爭到沖突后的重建，從醫療改革到教育方面的改善――在雙方和衷共濟的情況下便能更好地解決。舉個例子，在卡特里娜颶風席卷美國沿海地區時，美國政府機構認識到了私人團體在災難響應和恢復方面所具有的實力。自此之后，美國政府就與企業合作，在信息采集和救濟工作方面尋找更理想的解決方案，這類合作不僅利用了雙方的知識，還讓政府和企業在下一次災難來臨時能夠更加協調地加以響應。
“范圍延展”的三種趨勢 趨勢5：負責任的企業。 可以毫不夸大地說，企業的社會責任發生了翻天覆地的變化。過去曾被視為核心之外、很大程度上是由于慈善之心和為提高聲譽而開展的活動，如今已與企業戰略、供應鏈運營、人才管理和更多其他元素融為了一體。到時候可以預期的是，更多的高管會運用霍華德?舒爾茨(Howard Schultz)在星巴克所用的模式進行領導，有更多的組織會轉而重視耐克的Considered Design Initiative(環保設計倡議)的方式。在這個倡議的號召下，耐克回.收利用了8，200萬個塑料瓶，將其制成高性能的運動服;將其鞋類產品產生的廢物減少了19%;更符合環保要求的材料的使用量增加了20%;揮發性化合物的用量減少了95%。根據德勤在2013年對250位企業高管進行的調研，他們當中絕大多數都認為在2014年到2015年這兩年中，環保、社會和治理問題對企業的戰略、產品和服務以及運營帶來的影響會有所增加。德勤的另一份調研結論可能更加明確，全球CFO有三分之二認為他們在ESG相關的`戰略中所扮演的角色將會增加。美國強生公司(Johnson & Johnson)的阿爾?揚努齊(AlIan nuzzi)告訴我們：“我們當時之所以那么做是由于那是正確的做法。現在，幾乎在市場的任何領域，人們對可持續性的興趣都在增加。”
趨勢6：新興經濟體的人才爭奪戰。 人們在這一趨勢上已經達成廣泛共識，且經常對其進行探討。其內容是，全球經濟的重心已經轉移到了增長率較高的新興經濟體中。而在管理方面也相應地出現了一個有趣的趨勢：對人才的爭奪戰也已經在新興經濟體蔓延開來。我們看到在研發和運營領域出現了第一種趨勢，但營銷、財務和人力資源等其他管理職能也出現了這種轉變。這種現象的出現部分原因在于總部設在新興市場的公司數量有所增長，從而為潛在的雇員提供了更多選擇。
許多全球型公司的應對之法就是針對具體的國家制定人才戰略和HR計劃。這標志著實質性的變革――連我們自己的組織里也發生了這種變化。我們的同事――Deloitte Touch e Tohmatsu India Private Limited的印度地區咨詢服務的執行董事保勞格?賽高尼卡(Parag Sai gaonkar)承認，在一開始“我們將新的組織視為現有運營單位相關的獨立下級單位，并采用了在更成熟的經濟體中效果良好的人才管理戰略和項目――差不多就跟設立“美國駐外使館”一個意思”。如今，與其他在新興市場中站穩腳跟的跨國公司一樣，德勤也適應了本地人才市場的特點。
趨勢7：借力金磚四國。 巴西、俄羅斯、印度和中國(金磚四國)的經濟在最近幾年從新興市場轉型成為全球化經濟成員過程中吸引了人們的廣泛關注。如今，由于金磚四國的經濟增速放緩，全球關注的焦點也隨之轉移到了新一代的新興市場中，包括印尼、馬來西亞、菲律賓、南非、泰國、土耳其和越南。
從前景來看，對于來自發達國家的跨國公司來說，這些新興市場將能夠轉化為重要的B2B和B2C增長的機遇。但它們同樣也會造就新的競爭對手，有時候甚至是新的游戲規則。對于全球規模最大的那些啤酒生產商來說，來自土耳其的Anadolu Efes這樣的對手之強大出乎他們的意料之外。原因不只是由于該公司的增長戰略咄咄逼人，而且在地理位置上接近他們的本土市場，還在于它在規避風險、管理運營和培養品牌忠誠度方面推出了新的實踐。
監控企業運營環境的發展趨勢是很有意思的事情，但只有當它能夠為戰略提供參考并轉化為行動時才有價值。用海費茨的話來說，關鍵在于將令人暈頭轉向的第三類問題(問題和答案均未知)轉化為管理團隊能夠著手解決的第二類問題。在今天這樣一個充滿動態變化時代，這一點正逐漸成為各企業的當務之急。并且，由于“外部觀察者”和跨行業比較是發現諸多征兆的最容易的方法，咨詢公司自身也必須“進化”才能幫得上忙。
總之，明確公司的第三類問題是新一代“戰略”的核心價值。而早在五十年前，當時的企業戰略所面臨的情況不同，企業訪問數據的途徑十分有限，分析工具也很少，也沒有如今已為人們所熟悉的框架來找出機會、評估選項和判定優先順序。這需要我們始終關注最重要的新趨勢。我們希望本文中的說明能幫助企業完成這一緊迫性日益增加的任務。
